وبلاگ شخصی اکبر زواری رضائی

دکتر پرویز عقیلی/عضو هیئت مدیره مرکز ترویج حاکمیت و مسئولیت شرکتی

حاکمیت شرکتی به کیفیت، شفافیت، اعتماد و اطمینان در روابط سهامداران، هیات مدیره، مدیریت و کارمندان اشاره دارد که میزان قدرت و مسئولیت هر یک از این ها را در ارائه ارزش پایدار به همه سهامداران معین می کند. به منظور جذب سرمایه های مالی و انسانی برای شرکت و نیز حصول اطمینان از پایداری خلق ارزش، سیاست های شرکت باید طوری تعیین شود که اعتماد تمامی سهامداران را جلب کند.
حاکمیت شرکتی مناسب، روابط قابل اعتماد بین شرکت و ذینفعان آن را تضمین می کند. هدف حاکمیت شرکتی خوب، دستیابی به پایداری، مسئولیت پذیری، پاسخگویی، عدالت، شفافیت و اثربخشی در تمام قسمت های یک شرکت و یا سازمان است (اصول حاکمیت شرکتی). مهمترین عنصر درساختار شرکت های بزرگ، هیئت مدیره است. مسائلی مانند ترکیب اعضای هیئت مدیره، مسائلی که هیئت مدیره بر آن تمرکز دارد، فرآیندهای تصمیم گیری و نیز آموزش چگونگی بهبود مستمر، بر کیفیت تصمیم گیری و مدیریت تاثیر می گذارد.

در مجموع، حاکمیت شرکتی بیشتر اشخاص را مورد خطاب قرار می دهد تا روند انجام امور. بنابراین نهادهای حرفه ای نیازمند کسب اطمینان از حضور افراد حرفه ای با دانش ومهارت کافی در فضای کسب و کار می باشند تا حاکمیت بر مبنای عقل سلیم صورت پذیرد نه بر مبنای انبوهی از قوانین و مقررات.

در یکی از تحقیقات انجام شده در دانشگاه هاروارد بر اساس مصاحبه با 65 عضو هیئت مدیره، مدیران را به این اجماع قوی رساند که رمز بهبود عملکرد هر شرکت در هیات مدیره هر شرکت نهفته است. همچنین این تحقیق بر این امر تاکید داشت که شرکت و هیات مدیره یکی نیستند. هر هیات مدیره ای نیاز دارد تا ساختار ، فرآیند و عملکردی را توسعه دهد که نیاز های شرکت و آن کسب و کار را برآورده می سازد. نظریه " یک اندازه ، متناسب با همه است با شک و تردید بازنگری شد.

باب تریکر یکی از شناخته شده ترین صاحب نظران در حوزه حاکمیت شرکتی و توسعه هیئت مدیره با همکاری 9 صاحب نظر دیگر پس از انجام این تحقیق توسط دانشگاه هاروارد ، 20 گام عملی را در راستای بهبود نظام راهبری شرکتی پیشنهاد دادند.

1. حاکمیت شرکتی درباره کارآیی نهاد حاکمیت است،نه تطابق با دستور العمل ها

حاکمیت شرکتی، شیوه ای برای اعمال قدرت در شرکت است. تمامی شرکتها و نهادها به حاکمیت و راهبری نیاز دارند. این نیاز شامل شرکت های بورسی و غیربورسی، شرکت های خانوادگی، سرمایه گذاریهای مشترک، نهادهای غیرانتفاعی وکلیه شرکتها می شود. حاکمیت شرکتی باید از مدیریت تمیز داده شود. مدیریت، شرکت را اداره می کند، در حالیکه نهاد حاکمیت وظیفه دارد بر این روند نظارت کند تا به درستی و درمسیر مناسب پیش رود.
هیات مدیره وظیفه تایید استراتژی و حصول اطمینان نحوه اجرایی شدن و کیفیت آنها را به عهده دارد. استراتژیها باید به درستی به سیاست ها و برنامه هایی اجرایی برای مدیریت اجرایی تبدیل می شوند. همچنین هئیت مدیره نقش نظارت بر فعالیت های مدیریت و کسب اطمینان از پاسخگویی را نیز بر عهده دارد. چالش هیات مدیره در این زمینه برقراری توازن میان مسئولیت های اجرایی و مسئولیت های نظارتی است.
لازم به توضیح است که اگر چه مساله اساسی، تمرکز بر خود کسب و کار است اما در پاره ای از هیات مدیره ها ، تاکید جدی بر قوانین حاکمیت شرکتی است و لذا خود را تنها با مقررات و کدها انطباق می دهند. اما بسیاری معتقدند کنند که مدیریت خرد شرکت توسط مدیران و دخالت آنها در مسائل مدیریت شرکت خطرآفرین است.به عنوان مثال یکی از محققین اذعان داشته " آگاهی از روح حاکمیت شرکتی مسئله ای است و انجام امور بر اساس آن مسئله ای دیگر" . مهم است که هیات مدیره توجه داشته باشد اتخاذ راهکار حاکمیت شرکتی استراتژیک وظیفه آنهاست و تنها به این طریق است که سیاستهای حاکمیت شرکتی سهمی در دستیابی به اهداف کسب و کار دارد.

2. نقش راهبری رئیس هیات مدیره را تایید و تصدیق کنید

در صحنه پیچیده و مدرن حاکمیت، رئیس هیات مدیره نقش بنیادی دارد. رهبری وی تایید می کند ساختار، اعضا و فرآیند های داخل هیات مدیره و کمیته های آن بهینه است. رئیس هیات مدیره با همکاری نزدیک با مدیرعامل، هیات مدیره را به مدیریت پیوند می دهد. البته، رئیس هیات مدیره باید جلسات مدیران رابرنامه ریزی، مدیریت وهدایت کند و از شایستگی هیات مدیره در تعیین استراتژی و مدیریت ریسک اطمینان حاصل کند. همچنین در شرکتهای بزرگ سهامی عام، رئیس هیات مدیره وجهه عمومی شرکت است.

3. از مهارت ، تجربه و جسارت مدیران غیراجرایی کسب اطمینان کنید

مدیران غیراجرایی باید مهارتها، تجربیات و جسارت لازم برای به چالش کشیدن مدیران اجرایی را داشته باشند. مسئله ای که بسیاری از شرکتها با آن دست به گریبان هستند، مسئله قدرت برخی مدیران اجرایی است. در بسیاری شرکتها قدرت زیادی به مدیران اجرایی واگذار شده است، به گونه ای که این قدرت می تواند برای شرکت زیان آور باشد. برای حل این مشکل در اکثر نقاط دنیا، هیات های مدیره کارآمد تر شده اند، تعداد مدیران مستقل افزایش یافته است و " مدیران حرفه ای واقعی " به هیات مدیره اعتبار و ارزش می دهند.

4. ظرفیت و استعداد مدیران غیراجرایی را در نظر داشته باشید

انتصاب مدیران غیر اجرایی مستقل، که هم تجربه و مهارت کافی برای بدست آوردن بینش مفید از فضای کسب و کار دارند و هم خود باوری برای زیر سوال بردن اقدامات پیشنهادی هیات مدیره ، ضروری است. همچنین برای پایبندی به اخلاقیات در جلسات هیات مدیره، "خود کنترلی" در قالب اخلاق شخصی و ارتباط اجتماعی ضروری می نماید. در مجموع، کسب اطمینان از میزان هوش، صداقت، شخصیت و دانش در مدیران مستقل خارجی برای مقابله ی احتمالی در برابر یک مدیر عامل پر قدرت و سایر مدیران تمامیت طلب، ضروری به نظر می رسد.

5. نقش و سهم مدیران غیر اجرایی را بررسی کنید

نقش مدیران غیر اجرایی برجسته ترین مسئله است که از بحران های مالی و سایر وقایع شرکتی اخیر سر بر آورده است. به همین دلیل، نقش و سهم مدیران غیر اجرایی همواره مورد بحث بوده است. سوالات مهمی که در این مقوله باید به آنها نیز پرداخت این است که آیا باید محدودیتی بر میزان مشارکت مدیران غیر اجرایی در شرکت وجود داشته باشد یا خیر؟

6. مطمئن شوید کلیه مدیران درک صحیحی از شرکت داشته باشند

به عنوان یک مساله عملی ، یافتن مدیرانی که شناخت عمیقی از فرآیندها ، محصولات و صنعتی که شرکت در آن فعالیت می کند، داشته باشند و همچنان مستقل هم باشند، دشوار و یا حتی ناممکن است. بسیاری از مدیران خارجی احتیاج به دانش بیشتری در زمینه صنعت و بازاریابی دارند. اما این مساله باعث ایجاد یک پارادوکس می شود؛ هر چه اطلاعات آنها از کسب و کار بیشتر شود، استقلال آنها کمتر خواهد شد. از طرف دیگر استقلال کامل، می تواند بر بی اطلاعاتی کامل دلالت کند.
به نظر می آید مهم این است که تایید کنیم مدیران مستقل غیر اجرایی، آنقدر مستقل نیستند که از کسب و کار شرکت بی اطلاع باشند. تمامی مدیران باید چگونگی ایجاد ارزش افزوده در کسب و کار، ریسکهای موجود در آن و استراتژی مالی و بازاریابی آن را درک کنند. این درک مستلزم چیزی بیشتر از یک معرفی مختصر کسب و کار است. همه مدیران باید به طور منظم و مکرر در مورد تغییرات کسب و کار، به روز رسانی شوند. آنها نیاز به اطلاع و درک موقعیت شرکت خود در بازار رقابتی و اقتصادی، اجتماعی، و چهار چوب سیاسی است که شرکت در آن فعالیت می کند، دارند.

7. از سلامت روابط هیات مدیره با مدیران اجرایی اطمینان حاصل کنید

برخی از مدیران بر اهمیت برقراری یک رابطه سالم و صحیح میان هیات مدیره و مدیریت، تاکید دارند. اعضا هئیت مدیره باید به مدیرعامل اعتماد داشته باشند. همچنین باید چالش هایی را که کسب و کار با آن روبرو می شود را درک کنند. آنها نیاز به اطلاعاتی دارند که به درک درستی از موقعیت کسب و کار برسند ، اما باید از مداخله در تصمیمات مدیریت بپرهیزند. دستیابی به این هدف به تعادلی مناسب نیاز دارد. فضای جلسات هیات مدیره باید به گونه ای باشد که مدیران ارشد، سوال و کاوش سایر مدیران را نکته ای مثبت ارزیابی کنند و نه منفی.

8. از دسترسی اعضا هیئت مدیره به اطلاعات مورد نیازشان ، اطمینان حاصل کنید

"چالشهای بی سابقه در تضمین کفایت و دقت جریان اطلاعات از سطوح پایین مدیریت به سطوح بالاتر و به هیات مدیره". از آنجا که هیئت مدیره به طور گسترده برای دستیابی به اطلاعات دقیق و شفاف وابسته به مدیریت بودند، نظارت برسازمان را امری چالش برانگیز یافتند، به ویژه در مدت زمان محدود. اکثر هیات مدیره ها، یک نظام اطلاعاتی در سطح هیات مدیره دارند که مدارک و نوشته های مربوط به بخشهای مختلف دستور جلسه را تولید می کند. اما هئیت مدیره نیازهای اطلاعاتی بیشتری دارند، آنها باید در مورد کسب و کار، ریسکهای پیش رو ، چالشها و مشکلات مدیران دانش بیشتری داشته باشند. گزارش های معمول به هیات مدیره، اطلاعاتی را برای مدیران فراهم می کند که شخص دیگری تصمیم گرفته آن ها را ارائه دهد. اما متاسفانه تمامی مدیران به یک مجموعه از اطلاعات نیاز ندارند؛ آنها از لحاظ دانش، تجربه و مهارت متفاوتند و در نتیجه نیاز های اطلاعاتی متفاوتی نیز دارند.
جلسات توجیهی، سخنرانی ها، بازدیدها، برنامه های توسعه ی فردی، جلسات منظم به روزرسانی و غیره، همگی اطلاعات لازم را برای مدیران فراهم می کند. اعضا هئیت مدیره باید جواب سوالاتی که برایشان مطرح می شوند را بیابند. حمایت کارکنان، شاید نقشی حیاتی در دسترسی مدیران به این اطلاعات داشته باشد. مدیران غیر اجرایی باید بهتر توجیه شوند :" همانند زمانی که یک وزیر کابینه قبل از نشستهای کابینه توجیه می شود". دبیرخانه ی شرکت باید منابع اطلاعاتی خوبی را در اختیار مدیران قرار دهد. مدیران باید برای پر کردن کاستی های دانش خود تلاش کرده و از فرصت های آموزش و توسعه شخصی سود جویند.

9. هیات مدیره، مسئول تدوین استراتژی برای شرکت است

هیات مدیره های مختلف از لحاظ میزان تفویض اختیاری که برای تفکر استراتژیک به مدیر عامل و یا تیم مدیران ارشد محول می کنند، متفاوتند. در شرکت های بورسی با حداکثر تعداد ممکن مدیران غیر اجرایی، مدیران اجرایی به ارائه استراتژی به هیات مدیره گرایش دارند. این امر موجب می شود مدیران مستقل شرکت توانایی و دانش کافی برای به چالش کشیدن استراتژی پیشنهادی مدیریت را داشته باشند.
با این حال در شرکتی با حداکثر تعداد مدیر اجرایی، اتخاذ و توسعه استراتژی عمدتا از اتاق هیات مدیره آغاز می شود. در هر صورت، شکی نیست که مسئولیت نهایی در تعیین استراتژی عهده هیات مدیره است و هر مدیری باید استراتژی را درک و قبول کرده و به آن متعهد شود. رئیس هیات مدیره باید اطمینان حاصل کند که تمامی مدیران استراتژی شرکت را فهمیده اند، درک درستی از ریسکهای استراتژیک پیش روی شرکت دارند و به آن متعهد می باشند.
عدم نظارت بر استراتژی شرکت، از نقاط ضعف برخی از هیات مدیره ها شمرده می شود. در این گونه موارد حاکمیت اغلب به عنوان مفهومی "ورای کسب وکار" در نظر گرفته می شود که از استراتژی مجزا است.بسیاری بر این باورند استراتژی حاکمیتی یک شرکت، بخشی از استراتژی کلی آن است که با استراتژی رقابتی (در کدام بازارها رقابت کنیم) و استراتژی شرکت (چگونه رقابت کنیم) هم تراز است. به این ترتیب استراتژی شرکت و توسعه کسب و کار در یک راستا قرار می گیرند.

10. در نظر داشته باشید که "مدیریت و نظارت بر ریسک" بر عهده هیات مدیره است

ریسک های استراتژیک، بطور بالقوه جدی ترین و در عین حال غیر قابل درک ترین موضوعات برای مدیران می باشد. در بحران مالی جهانی، بسیاری از هیات مدیره ها در بخش مالی، قادر به درک خطری نبودند که در معرض آن قرار داشتند. مدیران اجرایی، مالکان و مدیران خارج از شرکت، موفق به ارزیابی صحیح ریسک، پیش از بحران مالی نشدند، و نظام تشویقی مدیران اجرایی ، آنها را به انجام ریسک تشویق می کرد که در نهایت منجر به بحران مالی شد. هیات مدیره به طور معمول در مورد ریسک فعالیت ها سوالات کافی نمی پرسد و همچنین حسابرسان مشکلات را به هیات مدیره گزارش نمی دهند. مدیران مستقل پاره وقت، نه زمان و نه تخصص کافی برای حاکمیت صحیح دارند. حتی برنامه های پاداش و جبران خدمان مدیران ارشد، اغلب ریسکی را که مدیران با تصمیماتشان شرکت را در معرض آن قرار داده اند در نظر نمی گیرد. اما شکست هیات مدیره در پیش بینی ریسک، به موسسات مالی محدود نمی شود. بسیاری از شرکت ها در مدیریت ریسکهای عملیاتی موفق به نظر می رسند، این در واقع مدیریت ریسکی است که ممکن است بر اثر فعالیتهای شرکت رخ دهد. شرکتها سیستم هایی دارند که چنین خطراتی را تشخیص و مدیریت می کند. هیات مدیره برای مدیریت ریسک چهار گزینه دارد، که عبارتند از
• با عدم انجام فعالیتی، از ریسک ناشی از آن اجتناب کنند.
• ریسک را به شخص ثالث انتقال دهند (از طریق بیمه ، مصون سازی و یا برون سپاری)
• ریسک را با کنترل های پیشگیرانه ، سیستم های تکرار یا آموزش کاهش دهند
• ریسک را برای تولید ارزش سهامدار، که اساس کسب و کار است قبول کنند
هیات مدیره باید بداند که در چه شرایطی به کسب و کار ارزش افزوده اضافه می شود. مدیران باید درک درستی از ریسک های پیش روی شرکت داشته باشند ، و آثار ناشی از آن را تشخیص دهند.

11. برعملکرد هیات مدیره نظارت کنید و پیگیری فرصت های پیشرفت باشید

هیات مدیره باید از نقاط ضعف و قوت خود آگاه باشد. بسیاری از کدهای حاکمیت شرکتی، خواستار ارزیابی منظم عملکرد شرکت در سطح هیات مدیره به عنوان یک اصل و یا پیشنهاد هستند. به طور مشابه، ارزیابی منظم مشارکت و همکاری هر مدیر با هیات مدیره پیشنهاد شده است.
در آسیا به جای بررسی عملکرد رسمی، برخی هیات های مدیره اولین جلسه ی آغاز سال را به بازخورد اختصاص داده اند. آنها از هر مدیر می خواهند که "سه نقطه عطف" و یا سه مشخصه یا عملکرد خوبی که باید ادامه دهند را شناسایی کنند و یا سه عملکردی را که نباید انجام دهند.

12. روابط با سهامداران به ویژه نهادهای سرمایه گذار را بررسی کنید

یکی از مسائل بحرانی در حاکمیت شرکتی، مسئولیت نهاد حاکمیتی برای پاسخگو بودن است. در یک شرکت ، شرکت به سهامداران، مقامات ناظر و سایر ذینفعان قانونی باید پاسخگو باشد. در مورد شرکت های بورسی این قوانین همراه با قوانین بورس و کدهای حاکمیت شرکتی تحکیم می شوند. به طور معمول، شرکت ها باید با تمامی سهامدارانشان به مساوات رفتار کنند. هنگامی که یک شرکت بورسی، تحت مالکیت سهامداران خانوادگی و یا شرکت هلدینگ در می آید، مسئولیتش در برابر سهامداران خرد بسیار حائز اهمیت است.
در این جا چالش، اداره معاملات با شخص ثالث ، تسهیل کننده شفافیت و تضمین رفتار عادلانه است. هنگامی که یک شرکت بورسی، سهام قابل توجهی در اختیار سهامداران نهادی دارد، رابطه آن با این سهامداران اهمیت پیدا می کند. در این جا چالش، درگیر کردن آنها، گوش دادن و پاسخ دادن به آنها، بدون فاش کردن اسراری است که بر قیمت تاثیر می گذارد و یا درگیر کردن آنها در حاکمیت شرکت. به هر حال ارتباط خوب، کافی نیست، این نوع ارتباط نقشه راه را نشان می دهد اما رسیدن به مقصد را تضمین نمی کند.

13. همواره بر این مطلب که شرکت متعلق به مدیران نیست ، تاکید کنید

اجرای این گام الزاما در تمامی شرکت ها ضروری نیست. اما تاریخچه معضلات حاکمیتی جدید در برخی شرکت ها، چنان می نماید که گاهی مدیران ،به ویژه مدیران اجرایی، به گونه ای عمل می کنند که گویی شرکت جزء دارایی های شخصی آنها است و ورود آنها به مجموعه اجرایی آنها را مستحق هرگونه منافعی کرده است. حتی در شرکتی که مدیران کلیه سهم ها را در اختیار دارند، شرکت باید مسئولیتهای قراردادیش را در قبال وام دهندگان، مشتریان و کارکنان در نظر بگیرد.

14. از عادلانه و موجه بودن پاداش مدیران ، اطمینان حاصل کنید

از میان تمامی عوامل منجر به بحران های مالی، سوء استفاده آشکار مدیران از امتیازات و مقامشان از جمله پاداش های عظیمی که بر مبنای عملکردشان نبوده است، با بیشترین توجه و تمسخر از طرف رسانه ها و مردم مواجه شده است. بدین ترتیب، به نظر می رسد برخی از پاداش ها و جبران خسارت مدیران، پاداش به شکست عملکرد شرکت بوده است.

15. روابط میان شرکت و حسابرسان خارجی را بررسی کنید

در مفهوم اصلی شرکت ها در قرن 19، کمیته حسابرسی از میان سهامداران شرکت انتخاب شده بود. اما امروزه با رشد و پیچیدگی شرکتها، حسابرسی امری حرفه ای شده است. حسابرسان مستقل اکنون نقش بنیادی در فرآیند حاکمیت شرکتی بازی می کنند. کدهای جدید حاکمیت شرکتی ، مسئولیت خطیری را بر عهده" کمیته حسابرسی" قرار داده است. این کمیته زیر مجموعه ای از هیات مدیره محسوب می شود.
عملکرد اصلی آن فراهم کردن پیوندی میان هیات مدیره و حسابرس مستقل ، به منظور کسب اطمینان از این مطلب است که روابط نزدیک و اجتناب ناپذیر میان عملکرد مالی و حسابرس مستقل به این معنا نیست که مسائلی از قبیل ارزیابی، گزارش دهی و نظارت، بدون اطلاع مدیران حل و فصل شده است. همچنین در سال های اخیر، نقش ومسئولیت های کمیته حسابرسی توسعه یافته است. در بسیاری از شرکتها آنها به چهره ای برجسته در فرآیند حاکمیت شرکتی تبدیل شده اند.

16. روابط با تنظیم کننده های شرکت را در نظر داشته باشید

جامعه اجازه می دهد تا شرکتها با مسئولیت محدود ثبت شوند و فعالیت کنند. متقابلا، تمامی شرکت ها توسط دولت تنظیم می شوند. شرکت های خصوصی نیز باید مطابق با قوانین و مقررات کشوری که در آن فعالیت می کنند، عمل نمایند. شرکت های سهامی عام ، علاوه بر آن باید تقاضاهای ناظران اوراق بهادار و الزامات مورد نیاز بورس را نیز برآورده سازند.

17. سیاست های هیات مدیره را بنحوی تدوین کنید تا روابط شرکت وجامعه ای که بر تاثیر می گذارد نیز پوشش داده شود

کدهای اصلی حاکمیت شرکتی که در اوایل سال 1990 تدوین شدند، داوطلبانه بودند. در آن زمان این دستور العملها توسط بسیاری از روسای هیات مدیره به تمسخر گرفته شدند که مدعی بودند اجرای کدها هزینه بر و بیهوده است.
اما از آن زمان سه تغیر اساسی اتفاق افتاد است: اول آنکه، انطباق با حاکمیت شرکتی به طور روز افزونی اجباری شده است و در مقررات و یا قانون مندرج شده اند. هر چند امروزه همچنان در زمینه هزینه های ناشی از حاکمیت شرکتی جدل وجود دارد اما کسی به لزوم آنها شک نمی کند. مورد دوم به مدیریت ریسک باز می گردد. تجزیه و تحلیل و مدیریت ریسک، بخش جدایی ناپذیری از فرآیند حاکمیت شرکتی شده است و در نهایت مسئولیت اجتماعی شرکتها و پایداری به نمونه های حاکمیت شرکتی خوب اضافه شده است.

18. رویکرد شرکت نسبت به رفتار اخلاقی را بررسی کنید

شرکت ها موجودات با شعوری نیستند و وجدان ندارند. اخلاقیات در یک شرکت توسط مدیران به وجود می آیند. درواقع حاکمیت شرکتی دارای یک روح و یک بدنه است. آنجایی که مسئله حاکمیت شرکتی به بدنه یک سازمان مربوط می گردد می تواند تقلید شود، زیرا که بیشتر فرم و نحوه کار مهم است. اما باید این نکته را همیشه مد نظر داشت این مفهوم طراحی نشده که کلاه برداران طماع را در شغل های مناسب قرار دهد. روح حاکمیت شرکتی بر پایه اخلاقیات بنا شده است. باید از خود بپرسید اخلاق کسب و کار چیست؟ از دیدگاه کلی تر، این مفهوم می تواند از اجرای اخلاقیات تا ایجاد قوانین و اصول اخلاقی پذیرفته شده در کسب و کار تغییر کند.

19. ازکارآیی و عملکرد دبیر هیئت مدیره شرکت اطمینان حاصل کنید

اولین گزارش کدبری که در سال 1992 منتشر شد پیشنهاد می دهد "دبیر هیئت مدیره شرکت در کسب اطمینان از اینکه روندهای هیات مدیره پیگیری و بررسی و نظارت می شوند، نقشی کلیدی دارد. رئیس هیات مدیره و اعضای آن به دبیر هیئت مدیره نگاه می کنند تا دریابند بر اساس قوانین و مقررات وظایفشان چیست و در صورت لزوم این وظایف چگونه به دیگری محول می شود. تمامی مدیران، باید به مشورت و خدمات دبیر هیئت مدیره شرکت دسترسی داشته باشند و باید بدانند که رئیس هیات مدیره برای کسب اطمینان از عملکرد موثر هیات مدیره، حمایت بی شائبه ای از او دارد. با این حال، این موضوع در کشورهای مختلف متفاوت است.

20. چگونگی پیشرفت عملکرد دبیر هیئت مدیره شرکت را بررسی کنید

دبیر هیئت مدیره شرکت به عنوان مشاور هئیت مدیره و مدیران در مسائل حاکمیتی، نقش محوری در شرکت بازی می کند. دبیر هیئت مدیره شرکت بطور بالقوه در موقعیتی است که می تواند حاکمیت شرکتی خوب را تضمین و بر رفتار اخلاقی در سطح هیات مدیره تاثیر بگذارد. در همین راستا توجه به عملکرد و پیشرفت دبیران می بایست یکی از الزامات هئیت مدیره ها باشد.